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联想第一个超级产品经理杨峻:做有思维突破者

2016-1-3 编辑:admin 来源:科技头条 阅读次数:
  导读: 《叫我第一名》是一部拍摄于七年前的美国老电影,影片主人公科恩患有先天性妥瑞氏症,他无法控制地扭动自己的脖子,而且还会时不时地发出奇怪的声音。科恩的理想是成为一名教师,为此遭遇了无数的失败和冷嘲热讽。 2015年7月5日,杨峻在家里重温了这部影片...

《叫我第一名》是一部拍摄于七年前的美国老电影,影片主人公科恩患有先天性妥瑞氏症,他无法控制地扭动自己的脖子,而且还会时不时地发出奇怪的声音。科恩的理想是成为一名教师,为此遭遇了无数的失败和冷嘲热讽。

2015年7月5日,杨峻在家里重温了这部影片,当他看到科恩领取年度最佳教师奖的时候,杨峻感同身受,情难自禁。

就在五天前的6月30日,联想移动集团对外宣布了重大人事调整,联想移动集团中国区产品运营和互联网业务总经理杨峻升任联想集团副总裁、手机中国区总经理。

科恩的故事之所以能与杨峻产生共鸣,这显然跟杨峻当下的处境相关,用他自己的话说:“所有人都觉得今天联想手机在中国区困难重重。”

杨峻就这样事先毫无征兆地被推到了联想移动的台前。在那篇名为《不破不立,每一次调整都是指向更好的未来》的联想移动官方文章里,是这样介绍杨峻的:杨峻成功推动了联想乐檬系列手机上市,使联想在中国智能手机线上市场份额六个月内从2.8%跃升至5.3%。杨峻的履新将为中国区移动业务成功转型贡献巨大价值。

面对联想集团对杨峻“贡献巨大价值”的厚望,杨峻7月1日在微博上写下了15个字的回应:必不辱使命,挑战是给勇敢者的游戏。

内部突围者

一切正如杨峻所言,这的确是一场勇敢者的游戏,因为联想移动处境艰难。

就在杨峻履新一个半月之时,联想集团发布了2015/16财年第一季度财报。现实的情况是,这是一份诸多业绩数据均未达到市场预期的报表,特别是联想移动业务集团的各项数据一经披露,便饱受非议。据财报显示,联想的全球智能手机市场份额同比下跌0.5个百分点至4.7%,移动业务集团的除税前亏损2.92 亿美元。

就这样,联想移动在一片舆论拷问声中被推至风口浪尖。

面对这样的不利局面,就连联想集团董事长杨元庆也不得不公开发声说:“这是联想最艰难的一次困境,联想此刻正面临着严峻的挑战,严峻度不亚于2008年。”

杨峻说这正是一个“痛定思痛”的最佳节点,危机中蕴藏着正向的机会。在杨峻的理解中,联想移动所面临的竞争对手跟PC时代的对手有着显著的不同,联想PC的对手大多是国际品牌,这在本土竞争中有着水土不服的先天不适应症状,而眼下的智能手机竞争,则面临着大批本土品牌,这种同类之间的竞争更直接,更残酷,更危险。

“手机这个市场突然冲进了太多会讲故事的本土企业家,讲情怀的也变得越来越多了,这使得联想受到了很大的挑战,因为财报的事情,现在联想移动被大家密切关注,我觉得是件好事,我们所缺乏的就是关注度。而且这件事能够让我们痛定思痛,在强刺激,高度警示危险之后,能促使我们加速转型的步伐。”杨峻说。

没错,杨峻所提到的“转型”,正是联想这两年里提及最频繁的词汇,这些年联想一直在求变,而在这一年多时间内,变化最多的当属联想移动业务集团。

今年6月1日,常程替代陈旭东担任神奇工场CEO一职,而原本带领神奇工场战略突围的陈旭东被召回,出任移动业务集团领导人及摩托罗拉管理委员会主席。6月30日,由陈旭东一手掌管的联想移动业务集团再行内部人事调整,也正是在这次调整当中,杨峻浮出水面,升任联想集团副总裁,负责中国区的手机销售任务。

对于这一系列的调兵遣将,从中不难看出联想移动追求转型的决心。而从重要岗位的人员任用上,也不难看出联想移动的转型方向,那便是互联网转型。

杨元庆对杨峻的介绍是:在统领联想手机中国区业务之前,负责移动集团中国区产品运营和互联网业务。

无论是杨峻,还是常程,在此二人身上都有着深刻的互联网思维烙印,而这正是杨元庆所主导的联想转型变革方向。外部突围者常程跟内部留守者杨峻刚好构成了联想移动变革转型战略中的两只“活眼”,攻守兼备,并可遥相呼应。

杨峻并不喜欢“留守者”这一称谓,他说自己一直所扮演的是“内部变革者”的角色,是一个“进攻性的突围者”。

“我一直是个进攻者,以我的性格和我的经历来看,我一直是个进攻者。留守者不好做,需要强大的内心和意志,谁都不愿意做留守者。”杨峻说。

即便如此,杨峻还是以最佳人选的姿态成为了联想移动业务集团中国大本营的当家人。杨峻把这样的角色安排归结于联想的“双拳策略”——既进攻,又防守。

“今天我被定义成防守,有两个原因,第一个我觉得,进攻是最好的防守,我会在我的留守阵营里面继续进攻。第二,都说留守者的心态通常不好,都觉得是被留下来断后的,这就需要我拥有更好的心态,更智慧的布局。我绝对不是一个准备守的人,我准备带着一帮勇士,置之死地而后生。”杨峻说。

就在杨峻接受采访的当天,杨峻说自己下午要主持召开一个“勇士联盟”的会议。杨峻所提到的“勇士联盟”是他新推行的一项计划——为中国区核心销售团队制定一项激进的激励奖励。杨峻说自己推行勇士联盟,主要有两大初衷。第一,作为一个新的领头人,必须设置一个比较现实的销售目标,让我们的销售团队战胜它,提升战斗力;第二,给他们设置了一个可能是联想史上最激进的奖励计划。“我做这两件事的目的,就是要让中国区的团队重燃内心斗志,通过这件事我也要像外界表达一个态度,我绝对不是一个准备守的人。”杨峻再次强调说。

杨峻希望自己统领的中国区团队既有独立团一样的战斗力,又具备亮剑的精神,勇于做战斗的突围先锋,就像他在履新第一天,也就是7月1日那天在另一条微博中写的那样:亮剑,出发。

乐檬之战

书写杨峻,乐檬是一个绕不开的故事。

如前所述,杨峻成功推动了联想乐檬系列手机上市,使联想在中国智能手机线上市场份额六个月内从2.8%跃升至5.3%。

更值得一提的是,乐檬手机在整个联想手机产品系列中有着自己清晰的坐标和独特的历史位置。作为联想的第一款互联网手机,乐檬从第一款产品一开始便不可避免地被贴上了“联想移动互联网转型先锋”的标签。乐檬在市场上取得成功之后,外界评论说,正是乐檬这只小小的手机让联想这只大象轻盈地跳起了舞。

那么,乐檬为什么能在联想移动一系列沦为平庸的产品序列中脱颖而出?或者说,为什么会有乐檬?

这在杨峻看来,是一个既简单又复杂的问题。从简单的层面上来理解,乐檬只不过是联想移动产品突围的产物,是互联网转型的阶段性产品。而若要从复杂层面上进行解释,乐檬手机是联想企业文化进化的必然结果,是在企业基因自我改造过程中的新思维结晶。

杨峻说联想的企业文化最先被定义为4P,即:想清楚再承诺(We plan before we pledge )、承诺就要兑现(We perform as we promise)、公司利益至上(We prioritize company first)、每一天我们都在进步(We practice improving every day)。概括起来为Plan、Perform、Prioritize以及Practice,简称4P。

“后来我们在变革转型中新增了一个P,叫做pioneer ,完整的说法叫做We pioneer new ideas,其意思是敢为天下先。正是因为这第五个P的加入,在文化基因上使得联想这只大象变得轻盈起来。”杨峻说。

在杨峻的理解里,“敢为天下先”存在一个敢于试错和包容的先决条件,“这跟之前4P中的一些理念听起来似乎存在一点点冲突,‘想清楚再承诺’跟‘承诺就要兑现’,这两点是联想文化中强调稳健执行的重要基因。但是敢为天下先,其实是在强调解放思想,解开束缚,勇于尝试变化。”

也就是说,没有联想企业文化的更新,就缺乏推出乐檬这一互联网手机的土壤。而除了文化理念的先行,杨峻认为有效机制的出台也同样重要。在联想内部各项激励机制当中,杨峻首推“Super PM”,即超级产品经理制度。

据公开的资料显示,“超级产品经理”制度是联想集团董事长杨元庆在今年6月末的一次联想内部移动和云服务业务领导小组会上提出来的,一周之后,出任联想移动业务集团总裁刚满一个月的陈旭东便将超级产品经理制度在联想移动业务集团进行了落地。

同样是在联想的一次内部会议上,杨元庆向与会人员介绍的第一个超级产品经理制度案例便是乐檬。在杨元庆看来,杨峻是乐檬这款产品合格的超级产品经理。这其中不难看出在微博上以“首席产品经理”头衔认证的杨元庆对于“产品经理”有着独特的偏爱,同时也印证了乐檬这款产品在联想领军人杨元庆心中的位置。

所有的这一切完全可以追溯到杨峻对产品的理解之上,因为这种认知是乐檬的源头。杨峻说:“互联网手机厂商应该做好产品、做好用户,以这两点为核心延伸出去,从而加速互联网进程。”在营销出身的杨峻看来,“产品力”才是“营销力”的基础,只不过如今的产品不再是单一的“物质实体”,而是更全面的“生态”。

尽管杨峻对于互联网大环境中的产品理念有着一整套自己的理解,但他仍不擅于讲故事。对于这一点,采访中杨峻曾多次提到,认为这是联想移动的“短板”。就像现在,当杨峻被问到乐檬手机的前世今生时,杨峻口中的乐檬故事远不如乐檬在市场中的真实表现精彩。

“其实乐檬在相对懵懂和模糊的方向下就做了。”杨峻不经意地说。

“但有一点很清楚,乐檬是一款基于互联网行销的,卖给年轻人的,性价比高的手机,这就是我们对乐檬最早的定义。”杨峻补充说道。

基于这样的产品定义,即便是在乐檬还没有问世之前,乐檬产品的特质在杨峻脑海中便是清晰而具体的。“因为是互联网行销,所以我们一定要在产品的质量把控上远高于其它产品,即便这是一款599的主流的产品。互联网是一个好事不出门,坏事传千里的地方,口碑变得特别重要。”杨峻说。

源于对年轻目标用户的迎合,杨峻跟他的团队当时还做了一个谁都不敢做的选择,即选择明黄色作为乐檬的主品牌色。这样的色彩考虑既照顾到了年轻人的个性追求,又使得乐檬手机变得醒目和亮眼。

“你说我们没有基于用户思考吗?肯定有,但是我们不像有的人讲故事讲的那么跌宕起伏,其实我们当时的心态是战战兢兢,那时红米,魅族,大神都已经做了两三年了,但后来的市场反应证明乐檬的这几个基本出发点其实是打动用户的。”杨峻说。

为了做到真正的打动用户,杨峻和他的团队还干了一件对乐檬系产品的将来至关重要的事情,那就是在乐檬卖出第一个10万台的时候,公司通过第三方合作公司对这10万个用户的数据进行了综合分析,更细致地研究这10万人的互联网的行为特色。对此杨峻说:“我们会去分析这10万用户喜欢什么服装品牌,偏爱什么饮料,习惯去哪些购物网站,他们主要分布在哪些城市,我们对这些用户进行画像,这些画像的特征多达两百个标签,当这两百个标签放在我们面前的时候,我们会觉得乐檬的用户变得非常的具象。”

正是因为有了这样的细节工作,乐檬的第二代产品相对于第一代而言进行了61项优化。“而所有的这些细微的优化和改变,完全是为了顺应和契合那两百个标签画下来的乐檬用户。”杨峻以此来诠释自己的用户理念。

思维之辩

杨峻说自己在生活中未必是一个勇敢的人,但在工作中却是十足的急先锋。也正是因为“先锋官”的自我角色定位使得杨峻不愿意做一名留守者,他心里想得最多的是突围,做一名开拓者。

这其实并不是杨峻的自我标榜,翻开杨峻在联想的成长史,就不难发现他干过太多从零开始的事情。

从1997年骑着自行车在中关村跑业务开始,杨峻说自己在联想几乎干过除财务之外的各种岗位,从销售到产品定义,从产品规划到研发管理,再到整个营销整合,构成了杨峻的联想奋斗史。杨峻说自己很得益于这样的职业训练,这种复杂的岗位实践不仅丰富了自身的知识结构,还塑造了他的职业价值观,使得自己具备了创业精神和挑战精神。

“我比较喜欢新鲜事物,喜欢创新,有点像联想内部的异类,大家形容我是最不像联想人的联想人。我一毕业就在联想,我对联想很多文化有着自己的理解。我不喜欢循规蹈矩,经常会做一些出格的事,说一些比较出格的话,但我觉得这正是当下更被大家所接受的一种行为方式。”杨峻说。

不喜欢循规蹈矩的杨峻做过联想消费笔记本,做过联想自营旗舰店,以及后来的3C店,全方位主导过乐檬产品的打造。杨峻说所有的这些事情就当时的联想来说,都是从零开始的事情,充当先锋官的角色。“我喜欢做刺激的事,有挑战的事。我今天接受这个岗位,很重要的一个原因,就是觉得这事够&acu

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