帮你真正的了解：互联网+的本质究竟是什么，有哪些陷阱

　　导读： 从某种意义上来说，在整个社会产业链中，所有的市场主体参与者可以分成四类：产品或服务的生产者、消费者、中间通路商（即流通企业和物流企业），以及为这三类主体提供金融服务或其他专业服务的第三方服务...

从某种意义上来说，在整个社会产业链中，所有的市场主体参与者可以分成四类：产品或服务的生产者、消费者、中间通路商（即流通企业和物流企业），以及为这三类主体提供金融服务或其他专业服务的第三方服务机构。

本文试图从整个社会大流通的角度分析中间通路商在互联网+时代的变革过程中的成本结构变化及流通模式迁移的陷阱。由于本文野心太大，所以，其分析必然破绽百出。但凡是方法论，均只是提供框架锚定的作用，具体场景和情形仍需要结合实际情况酌情调整，但商业的本质规律，仍然是万变不离其宗。

本文无干货，敬请谅解。

企业的通用成本结构：获客成本、交付成本、管理成本

之前我曾说过，所有企业盈利模式的本质是利润=收入-成本。企业估值的基础是企业未来能够创造的净现金流（从长期来看近似等于净利润）贴现到当前的累加值，这个值在财务学上被称之为NPV（净现值）。所以，企业的估值本质上还是由其未来创造利润的可能性决定的，无非产生净利润或净现金流的时间是在短期、中期还是远期。表现在二级市场上就是，估价由未来盈利预期决定（在中国股市短期可能未必）。

不同企业的商业模式 ，其本质区别在于其收入结构和成本结构在时间序列上的表现不同。所以要深入理解企业的商业模式的走向，就要深入理解企业的收入结构和成本结构。

对于一个依靠为客户提供价值从而获得利润回报的企业组织来说，其通用成本结构通常包括三部分：获客成本、交付成本、管理成本（Overheads）。无论互联网企业还是传统企业，无论是TO B的企业还是TO C的企业，其差别在于获客方式的不同而导致的获客成本的不同，不同产品或服务形态的不同导致的交付模式和交付成本的不同，不同的运营体系（信息化程度）及固定资产投入要求不同而导致的公摊性管理成本的不同。

就获客成本而言，无论通过互联网平台化运营，还是通过强化企业品牌获得目标客户的认可，本质上都是降低企业获客成本、扩大获客半径的手段。当我们要跑到体育馆摆个展位招聘时，51JOB等互联网企业显然极大地降低了获客成本。显然，在互联网作为获客方式的场景下，地球上任何一个角度上的人到达京东的距离是一样的，当然前提是能上网并且知道京东。所以从某个意义上来说，所有依靠互联网获客的平台来说，是否能够规模化运营以及规模化运营后能否维持良好的品牌认知才是平台和用户之间最远的距离。

就交付成本而言，不同的产品或服务形态决定了其可复制性程度的不同，也因此决定了在向客户交付价值（商品或服务）时的边际成本的差别。在《商业计划书——战略思考的工具》一文中，我曾分析了企业组织的产品和服务形态包括五种类型：纯产品、纯服务、强产品弱服务、强服务弱产品、强产品强服务。

显然，越是产品属性强的组织形态，其可复制性越强，理论上就越容易突破“规模-质量-成本”的铁三角约束。互联网企业理论上可以极大地扩大其获客半径，但能否扩大企业服务半径和规模半径则是未必。所以，在不考虑横向扩张所产生的范围经济效应（简单说就是多产品联动可以产生成本协同效应）的情况下，理论上应该存在一个最优规模区间，突破了这个最优规模区间有可能反而是不赚钱的。很多企业正是因为在单品上碰到了规模瓶颈，所以才寻求横向多元化或纵向一体化，但如果这种横向多元化或纵向一体化本身不能带来协同效应，即便扩大了销售规模，企业利润也可能会被多元化或者一体化所产生的“规模不经济”所吞噬。所以，资本驱动的 互联网创业 项目，应该尽可能寻找哪种能够通过互联网降低获客成本，同时能够扩大服务半径且具有规模经济效应的项目，否则就老老实实赚钱吧。

就管理费用而言，不同组织形态，其前期固定性投入和运营效率也会不同。企业的利润来自于收入扣除交付成本之后的毛利，再减去公摊的管理费用之后的剩余。所以，在管理费用的摊销方面，越是具有规模效应的场景下，管理费用的摊销越容易被摊薄从而产生利润。对于互联网企业来说，前期往往需要投入巨大的资金量打造平台（IT系统的投入、勾引用户的投入），如果后期没有足够的盈利预期作为砝码，很难吸引资本市场用足够的战略耐受性来支持这种“平地起高楼”的平台游戏，表现在现实中就是，很多创业企业陆续遭遇了“A轮死”、“B轮死”、“D轮死”。

盈利模式：求面积的游戏

市场经济是商业的民主。任何企业组织毕竟以提供符合目标客户的商品或服务价值才能获得收入回报。

对于传统的企业来说，由于其获客半径相对有限，因此盈利模式更像是一个“深井”。宽度较窄，但单个客户的客单价可能较高。典型企业如工业企业、软件企业、传统服务企业等。这种模式的特点通常是“小漏斗、高撇脂”。“深井”企业通常都是产品或者服务的生产者。当然，对于在某个领域深耕多年的传统企业来说，随着其品牌影响力的扩大以及品类的延伸，其宽度也会不断扩大。

对于早期的互联网企业来说，其获客半径非常大，但从每个客户身上获得的收入回报可能相对较低，因此盈利模式更像是一个“浅海”。典型企业如新浪、网易、 优酷 等依赖广告收入作为盈利模式的互联网1.0企业。这种模式的特点通常是“大漏斗、低撇脂”。对于拥有“大漏斗”的互联网企业来说，肯定不甘心“在金矿上挖煤”或者在“金矿上挖银子”，势必希望通过切入交易，以获取更多用户租值。值得一说的是，在传统工贸时代，流通企业（如百货商场、连锁超市）也是这种“浅海”模式，可以看做是线下版的互联网企业雏形。

对于近几年的互联网企业来说，切入交易已经是一个基本共识了。毕竟，互联网只有两种商业模式，把用户卖掉或者卖东西给用户，前者主要是广告模式，而后者是交易模式。对于切入交易的商业模式来说，其客户范围相比于“浅海”模式来说要窄得多，但比“深井”模式要广得多，其客单价通常也介于两者之间，我们暂且把这种模式成为“水库”模式。这种模式的特点是“中漏斗、中高撇脂”。这类互联网企业符合我之前说的“中间市场定位”，以中低的成本提供中高的服务。

通过“大物流体制”和标准化的互联网运营平台满足最大受众面的“最大公约数”需求。从这个意义上，电商、O2O领域的企业基本都是这个特点。特别是对于TO B领域的互联网企业（如云计算和SaaS）来说，这个特点就更加明显了。总体上来说，“水库”模式肯定要比“浅海”模式重得多，但只要“重得出来，重得有利润回报”，这类模式所建立的获客模式和交付模式应该能够发挥互联网的红利，属于社会效率的改进。

无论哪种模式，只要能够突破“规模-质量-成本”的铁三角约束，并且能够把盈利面积做到足够大，从商业和投资的角度来讲，都是很有价值的。毕竟，从市场的角度来讲，一个企业赚的钱越多，其社会贡献就越大。

【作者简介】 刘亿舟，九轩资本创始合伙人，微信：56376697。九轩资本专注于为互联网创业企业成功实现A轮及以后轮次的融资，为投资人提供最专业的投前管理服务，为创业者提供最深入的战略融资顾问服务，已经为超过100多家A轮及以后阶段的创业企业提供成功的投融资服务。刘亿舟频道微信公众号：liuyizhoupindao。

（完）

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